Co nam się udało

Liczby powyżej pokazują, że rośniemy, ale za równie ważny sukces uznajemy wypracowanie własnej klarownej strategii biznesowej i komunikacyjnej. Zdefiniowaliśmy najmocniejsze strony naszego zespołu oraz wyróżnik biznesowy.

Widzimy, jak wiele firm zagubiło swoje “Dlaczego?”. Sporo projektów, szczególnie w korporacjach, jest realizowanych bez precyzyjnie zdefiniowanego celu i rzeczowego uzasadnienia. Doszczegółowienie celu biznesowego jest o wiele bardziej opłacalne niż stworzenie ładnego wizualnie projektu do portfolio.

Nasi Klienci nie wydają pieniędzy dla samego wydania budżetu, szukają oszczędności, a my wiemy, jak ich w tym wesprzeć. Chcemy realizować projekty użyteczne, biznesowo celowe, spełniające potrzeby użytkowników. Sami (jako użytkownicy) chcemy korzystać z serwisów i aplikacji, które są odpowiedzią na nasze prawdziwe potrzeby. „Mniej znaczy więcej” – ze specyfikacji często usuwamy zbędne funkcjonalności i skupiamy się czasem tylko na jednej, najważniejszej, która pomoże zrealizować cel biznesowy, a jednocześnie zaspokoi potrzeby grupy docelowej.

Największym projektem mijającego roku była bramka płatności Paynow, zaprojektowana dla mElements, spółki technologicznej mBanku. Choć większość naszych prac zrealizowaliśmy w 2018 roku, to jego premiera miała miejsce w październiku 2019. Z dumą chwalimy się skalą badań jakościowych, jakie przeprowadziliśmy – 111 respondentów, 132 godziny wywiadów, 13 miast. Wnioski i dalsze metody pracy kreatywnej (falsyfikacja hipotez) pomogły nam doradzić Klientowi, jak z około 20 równoważnych hipotez projektowych wybrać 1 najistotniejszą z punktu widzenia propozycji wartości nowopowstającego produktu.

Ten projekt przyczynił się również do rozwoju naszych kompetencji w zakresie badań. W roku 2019 realizowaliśmy wewnętrzny projekt o nazwie roboczej “Research Growth”, w ramach którego m.in. powstała obszerna baza wiedzy na temat badań, którą gromadzimy nie tylko na swoje potrzeby, ale przekazujemy również naszym Klientom (np. w postaci “Pasowania na Małego Badacza”), wprowadziliśmy do oferty nowe metody badawcze (service safari, netnografię, UEQ), czy też nowe narzędzia, wspierające pracę nie tylko badaczy, ale całych zespołów produktowych (np. Airtable).

Usprawniliśmy nasze procesy wewnętrzne, m.in. sprzedaży, do którego już na etapie ofertowania wprowadziliśmy na stałe Project Managerów, których metody pracy i sposób komunikacji klient musi poznać jeszcze przed zawarciem współpracy, czy rekrutacji, aby zwiększyć skuteczność pozyskiwania specjalistów, najlepiej dopasowanych do naszych wymagań (i dalej trzymamy się zasady “najpierw KTO, potem CO”).

Co nam się nie udało

Nie zaliczyliśmy spektakularnych porażek, bo nie skakaliśmy na głęboką wodę. W tym roku jeszcze bardziej doceniliśmy ideę “zrównoważonego rozwoju”, a ona przed nimi dodatkowo ubezpiecza.

Wszystko, co moglibyśmy nazwać “porażką”, my nazywamy “lekcją”. W tym roku było ich kilka:

• Na początku roku ustaliliśmy, że chcemy sprzedawać prace developerskie. Wydawało się to naturalnym krokiem w rozwoju. Już w drugim kwartale uświadomiliśmy sobie, że nie zbuduje to naszej przewagi konkurencyjnej w takiej jakości, jakbyśmy tego chcieli. Zmieniliśmy kierunek i zainwestowaliśmy w rozwój nowego modelu współpracy z klientami (tworząc wspólne zespoły projektowe, o czym celowo rozpisałam się wyżej). Zaczęliśmy funkcjonować w nowym segmencie rynku. Mamy poczucie, że możemy go kształtować.
• Za cel przyjęliśmy dywersyfikację przychodów ze względu na lokalizację klientów. 15% przychodów miało pochodzić z zagranicy. Jeszcze w 2018 roku zatrudniliśmy handlowca skoncentrowanego na zagranicznych rynkach, przeprowadziliśmy kampanię sprzedażową na rynku niemieckim, ale nie pozyskaliśmy ani jednego klienta. Równocześnie wydawało nam się, że dotknęliśmy na polskim rynku tzw. szklanego sufitu. Okazało się, że to nieprawda. Cel “15 proc. z zagranicy” zamieniliśmy na “20 proc. z upsale do obecnych klientów”. Zależało nam na wydłużeniu okresu współpracy z klientami oraz niwelacji sezonowości, z którą boryka się nasza branża. Nowy cel nie tylko zrealizowaliśmy, ale nawet przekroczyliśmy, a w 2020 roku będziemy wspólnie pracować na to, żeby ten procent był jeszcze wyższy.
• Było też kilka trudnych sytuacji wewnętrznych. Rozstaliśmy się z jednym ze wspólników. Tego typu sytuacje bywają bardzo niebezpieczne dla morale zespołu i sprawności decyzyjnej firmy. Nauczyliśmy się jednak, że takie trudne okoliczności nie muszą oznaczać spowolnienia – wręcz przeciwnie, można je wykorzystać do przyspieszenia niezbędnych zmian w firmowej strategii.

W roku 2019 dowiedliśmy, jak sprawnie umiemy wyciągać wnioski, iterować założenia i pivotować własną strategię, aby wykorzystywać nadarzające się okazje biznesowe. Z korzyścią dla wyników finansowych, satysfakcji zespołu i zadowolenia naszych Klientów.

Jaki będzie 2020?

Słowo “zmiana” w nadchodzącym roku będziemy odmieniać przez wszystkie przypadki. Jesteśmy firmą, która w dynamicznie zmieniającym się świecie, sama potrafi szybko się zmieniać. Czujemy się równie dobrze w roli przewodników dla firm przechodzących proces cyfrowej transformacji, dlatego jeśli chcesz wymienić się wnioskami, doświadczeniami czy inspiracjami – zapraszamy do kontaktu. Trzymamy kciuki za każdego, kto wprowadza zmiany.

Do siego roku!